Компания, ориентированная на акционеров в свете стратегии EVA
«MAINSTREAM PARTNERS»
Р.А. Андруцкий, магистр экономики Журнал «Учет и финансы», № 7 за 2008 год
 
Акционеры требуют увеличения дивидендов, топ-менеджеры — увеличения ликвидных активов, персонал напоминает о том, что пора поднимать заработную плату. И каждый по-своему прав. В любой ситуации задача финансового менеджера заключается в принятии сбалансированного решения, которое обеспечит высокую отдачу на акционерный капитал и рентабельность активов, и мотивирует ценных сотрудников.

Определение стратегических целей и индикаторов

Следует признать, что правильное понимание ситуации в компании невозможно при отсутствии достоверной оценки текущего положения дел, информации о состоянии рынков и конкурентах, а также без непредвзятых, обоснованных прогнозов будущего. Инструментарий финансового и инвестиционного менеджмента предлагает большое количество аналитических подходов к оценке эффективности управленческих решений. Использование тех или иных методов, показателей всегда тесно связано с конкретными потребностями оценки. При этом фундаментальные показатели, подлежащие анализу, должны отражать основные цели ключевых направлений деятельности компании, которые определены в стратегии и бизнес плане.

Чтобы измерить намеченный результат, цели и задачи должны быть максимально конкретными. Поэтому лучше избегать абстрактных формулировок целей, как, например, «развитие бизнеса», «увеличение доли рынка и доходов», поскольку данные тезисы не предлагают механизмов для достижения этих целей и не позволяют сделать предположения о соответствующих индикаторах результатов. В более компактной форме измеримая цель, скажем, транспортной компании может быть определена как «увеличение валовой прибыли от перевозки грузов в международном сообщении на 10% в год» или для компании-производителя легковых автомобилей как «увеличение акционерной стоимости компании на 15% за счет повышения эффективности использования активов». В обоих примерах речь идет о различных типах стратегии бизнеса, которые неотъемлемо связаны с миссией и ценностями, а также стадией зрелости компании.

Мышление менеджеров транспортной компании, которая стремится повысить валовую прибыль, ориентировано, прежде всего, на операционную эффективность. И это вполне оправдано на стадии выхода на рынок, захвата новых сегментов, когда применяется стратегия роста. В примере с производителем автомобилей в качестве тактических задач менеджеры должны сконцентрироваться на оценке и контроле рациональности использования основных средств, сырья и материалов, собираемости дебиторской задолженности, а также сегментировать статьи расходов из прибыли к распределению по срочности и отдаче, то, что принято называть qualifying distribution. Стратегия контроля затрат и ориентации на акционеров характерны для более зрелых компаний, обладающих уникальным конкурентным преимуществом и стремящихся, сохраняя стабильность на рынке, оптимизировать внутренние процессы.

Соответственно в первом случае в качестве базового индикатора используется Gross Margin Ratio в отношении управления себестоимостью, а так же NPV в качестве абсолютного показателя и Profitability Index в качестве относительного, если повышение обеспечивается капитальными вложениями в увеличение фиксированных активов компании. Во втором случае операционным индикатором может выступать ROA, а в качестве стратегических применены относительный ROE и абсолютный EVA. Формулы данных показателей приводятся ниже.

Gross Margin Ratio. В отечественной практике финансового анализа этот показатель известен как Валовая рентабельность (%):

GMR = Gross revenue / Net Sales

, где
Gross Revenue — валовой доход;
Net Sales — доход от реализации.
NPV (Net Present Value). Это показатель еще называется Чистый дисконтированный доход. Он отражает текущую дисконтированную стоимость будущих финансовых результатов компании.

NPV = ∑ NCF/(1+WACC)^t + TV/(1+WACC)^t

, где
NCF (Net Cash Flow) — свободный денежный поток;
TV (Terminal Value) — ликвидационная стоимость компании (проекта);
WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная стоимость капитала, используемого компанией.
Profitability Index (PI) — индекс доходности инвестиций, который отражает, какой денежный поток генерируется компанией на 1 у.е. капиталовложений.

 PI = NPV/CI + 1

,где

CI (Capital Investment) — капитальные вложения.
ROA (Return on Assets) — показатель рентабельности активов компании.

ROA = Net Income / Total Assets

, где
Net Income — чистая прибыль после уплаты КПН;
Total Assets — сумма активов компании.
ROE (Return on Equity) — показатель возврата на собственный капитал.

ROE = Net Income / Equity

, где
Equity — Собственный капитал компании.
EVA (Economic Value Added) — экономическая добавленная стоимость. Показатель экономической добавленной стоимости определяется по следующей формуле:
EVA = NOPAT − WACC × ACE, где соответственно
NOPAT — чистая операционная прибыль после уплаты налогов, скорректированная на величину процентов по обслуживанию используемого капитала;
NOPAT = EBIT × (1 − t), где
EBIT — прибыль компании до выплаты процентов за использование капитала и КПН;
t — ставка корпоративного подоходного налога с компании (КПН).
ACE — средняя величина собственного капитала компании, скорректированная на величину процентных обязательств.

WACC - ∑ k_{j × CCj}

, где
j — количество элементов капитала компании (привилегированных и простых акций, облигаций, внутренних и внешних банковских займов и т.д.);
k — доля элемента капитала в капитале компании;
CC — стоимость элемента капитала компании в долях.

На показателе EVA®, вызвавшем немало дискуссий среди аналитиков, мы остановимся подробнее. Данный показатель, разработанный и запатентованный американской компанией Stern Stewart & Co отражает абсолютную величину чистой прибыли, распределяемой между акционерами после уплаты налогов и расходов по привлечению капитала. Преимуществом оценки компании на основе EVA является синтез в этом показателе результатов финансовой и операционной деятельности. Недостатком, пожалуй, можно считать необходимость большого количества корректировок данных финансовых отчетов для удовлетворения потребностей элементов расчетной формулы в оригинальной концепции разработчика [прим. авт. — порядка 164/см. N. Roztocki «Economic Value Added»]. В основе концепции EVA лежит предположение о том, что компания должна приносить доход акционерам больше, чем другие доступные на рынке варианты вложений. Что касается норматива EVA, то здесь самым общим правилом является, следующее.

Если EVA>0, то компания создает акционерную стоимость, если EVA=0, то акционерная стоимость не создается, а если EVA<0, акционерная стоимость в процессе деятельности компании разрушается.

Концепция экономической добавленной стоимости имеет большую практическую ценность, что позволило ей найти широкое применение для:

• формулирования целей компании;
• измерения результатов достижения поставленных целей;
• укрепления роли акционеров компании;
• изменения мышления персонала компании;
• формирования системы премирования и мотивации менеджеров компании, ориентированной на рост результатов;
• оценки управленческих решений;
• оценки акционерной стоимости компании.

Стратегия компании и EVA

Каждая компания использует возможности EVA в зависимости от своих потребностей. Очень важным для создания успешной стратегии на основе экономической добавленной стоимости является вовлечение в процесс сознательного создания стоимости не только менеджеров, начиная с CEO и CFO, но и рядовых сотрудников. Наиболее плодотворным в продвижении стратегии EVA является премирование персонала акциями компании, при этом, постепенно формируя новое стоимостное мышление. Суть стоимостного мышления заключается в понимании того, что акционерная стоимость создается в результате каждой сделки, начиная с закупок, за счет эффективного использования активов в производстве и далее по цепочке добавленных стоимостей вплоть до реализации продукта (услуги).

Например, в компании Harsco, осуществляющей деятельность в таких сферах, как услуги питания, услуги доступа, контроль газоснабжения и другие инфраструктурные продукты и услуги внедрение EVA ориентированного менеджмента инициировалось сверху, начиная с Председателя правления и CFO [см. J. Singer, D. Millar «Value-Based Management Done Right: The EVA implementation at Harsco»]. Далее решение топ-менеджеров о принятии стратегии улучшения EVA как высшей финансовой цели было доведено до ключевых менеджеров, которые в значительной степени влияют на результаты компании. Год кропотливой работы консультантов Stern Stewart & Co вместе с персоналом Harsco над совершенствованием бизнес-процессов, принятием решений по размещению и привлечению капитала, созданием компенсационной системы, а также проведение бизнес-тренингов по EVA-менеджменту позволили Harsco повысить доходность акций с негативного уровня 35,7% до 22,7% и способствовали включению в рейтинг Standart&Poors 500. Проведенные реформы улучшили результаты Harsco и в сравнении с показателями других промышленных компаний, средняя доходность которых находилась на уровне 10,9%.

Управление компанией и построение стратегии на основе создания акционерной стоимости получило название Value-Based Management [см P. Haspeslagh, T. Noda, and F. Boulos. «Are You (Really) Managing for Value?»; N. Kissel, J. Reynolds «Capital Management: A Key to Linking Strategy and Value Growth»]. В соответствии с этой концепцией, подлинная ориентированная на акционеров компания не только максимизирует периодически выплачиваемые дивиденды, но и повышает рыночную стоимость акций компаний, что просто немыслимо без эффективного управления активами и обязательствами. Как говорится в одной из библейских притч, произрастает и умножается только то зерно, которое было брошено в хорошую почву.

В ходе своей деятельности нацеленные на рост стоимости менеджеры планируют, принимают решения, контролируют процессы, распределяют ресурсы, расширяют сферы деятельности, передвигают временные рамки тех или иных проектов, порой сознательно отказываются от высокодоходных, но рисковых опционов, чтобы зарабатывать стабильную прибыль собственникам компании и создавать задел для роста в будущем. С одной стороны, не ставя перед собой стратегических целей и интересов акционеров как наивысшей ценности, компания едва ли сможет занять высокие позиции в рыночных котировках. С другой стороны, чрезмерно зарегулированный менеджер, принимающий решения, держа руку на корпоративном кодексе управления, более ограничен в выборе финансовых инструментов для инвестирования, возможности участвовать в венчурных проектах. В любом случае менеджеры, ориентированные на создание акционерной стоимости, должны быть открыты для диалога с акционерами и придерживаться в своих действиях четкой стратегии.

Современный менеджмент уже не воспринимает стратегии компаний, сконцентрированные на операционной эффективности как таковые. Поскольку «операционная эффективность выражается в стремлении делать примерно тоже, что и конкуренты, но лучше, — отмечает профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Э. Портер, — сущность же конкуренции на основе стратегии в том, чтобы действовать иначе» [П.Майкл, Х. Такеути, М. Сакакибара «Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать?»]. В тоже время, стратегия, нацеленная на создание EVA для акционеров, может показаться несколько абстрактной, если в ней не обозначены ключевые факторы влияния и ключевые контрагенты.

Выделив целевых участников процесса, менеджер может сегментировать в рамках глобальной стратегии индикативные и текущие планы действий в отношении каждой фокус-группы, подобрать приемлемые механизмы взаимодействия, закрепить ответственных и установить промежуточные и финальные индикаторы оценки результатов. Общая схема контрагентов, участвующих в создании стоимости компании представлена на следующем рисунке.

В числе основных факторов, влияющих на EVA, можно выделить следующие:

• величина инвестированного капитала компании;
• стоимость используемого капитала;
• доходность, зарабатываемая компанией на основе капитала;
• наличие у компании потенциала и возможности для роста.

Базовые факторы позволяют утверждать, что добавленная стоимость будет создаваться в том случае, если вложения в проект с учетом затрат на привлечение капитала будут покрываться поступлениями от проекта.

Рис. Контрагенты создания стоимости компании

Таким образом, увеличение стоимости компании прочно связано с качеством проектов, в которые осуществляются инвестиции. А учет стабильности позиции компании на рынке в обозримой перспективе является принципиальным отличием стоимостного подхода от оценки компании по показателям рентабельности. Трудно себе представить, что даже покрывая затраты на привлеченный заемный капитал, заработав хорошую прибыль по результатам года и распределив средства на выплату дивидендов, компания будет иметь высокую рыночную стоимость, если она не имеет тенденции к стабильному развитию в будущем.

В отличие от индикаторов инвестиционной эффективности, показатели стоимости компании, в частности EVA, более доступны для текущего анализа и вместе с тем отвечают потребностям индикативного планирования, при условии применения принципа временной ценности капитала. Кроме того, показатели добавленной стоимости учитывают все используемые для создания стоимости активы компании, а показатели инвестиционной эффективности дают оценку лишь вновь образующимся входе проекта активам, не принимая во внимание историческую стоимость компании.

Вопрос адекватности оценки на основе EVA

Часто менеджмент компании в значительной степени концентрируется на обеспечении достаточного потока наличности для удовлетворения потребностей операционного и финансового циклов. EVA же в принципе является стратегическим показателем и при всех достоинствах не отражает реальный денежный поток, генерируемый компанией. В этой связи некоторые авторы предлагают использовать показатель CVA (Cash Value Added) — денежная добавленная стоимость [Fredrik Weissenrieder «Value Based Management: Economic Value Added or Cash Value Added?»], который определяется по формуле:

CVA = AOCF − WACC × TA, где

AOCF (Adjusted Operating Cash Flow) — скорректированный операционный денежный поток;
TA — суммарные скорректированные активы.

Несмотря на определенные преимущества для анализа наличности, на практике CVA требует аналогичных корректировок, как и EVA. При этом EVA соответствует принципу начисления, применяемому в бухгалтерском учете, и позволяет судить о стоимости компании с учетом ожидаемых в течение краткосрочного периода финансовых результатов, а не исключительно по кассовым поступлениям и оттокам.

Критическим мнением против EVA является осознание того, что если компания в основе своей стратегии ставит цель «зарабатывать прибыль для акционеров», то, следовательно, в погоне за этой прибылью менеджеры не будут задумываться о методах ее достижения. Это может поставить в ущерб социальную ответственность бизнеса, глобальные инициативы устойчивого развития и сохранения природных ресурсов и др. Действительно, EVA напрямую не отражает корреляцию улучшения условий труда персонала с полученными финансовыми результатами. Не учитывает EVA и экологические аспекты бизнеса, что особенно актуально для компаний добывающей и обрабатывающей промышленности.

Да, это так, EVA не является парадигмой для ответа на все вопросы и отражения всех сфер активности компании. По сути, для этого система ключевых показателей деятельности компании («key performance indicators — KPI’s») должна быть оснащена наряду с финансовыми, операционными, инвестиционными и социальными показателями, индикаторами влияния деятельности компании на основной регион, являющийся центром экономических интересов, индикаторами соответствия целей компании макроэкономическим стратегиям государства (прим. авт. — особенно актуально для нацкомпаний), а так же глобальным стратегиям, если компания имеет транснациональный масштаб и связана с энергетическими, человеческими, информационными ресурсами различных стран. По этой причине можно согласиться с тем, что EVA имеет и свои ограничения и является лишь одним из группы KPI’s компании. И в то же время EVA выступает показателем эффективности компании, наглядно демонстрирующим фундаментальную связь результатов деятельности компании с финансовыми результатами ее акционеров, собственников, как основной группы, связанной с компанией интересами и капиталом.

Если же заглянуть за занавес группы, именуемой «акционеры», то можно без труда увидеть, что далеко не все из них «богатые молодые профессионалы с Уолл-стрит, — как пишет Stern Stewart & Co. Research, — наши совместные фонды, пенсионные планы, полисы страхования жизни и многие вклады мелких инвесторов представляют значительное большинство держателей акций. Наши крупные институциональные инвесторы представляют сбережения обычных граждан. Мы инвестируем наши сбережения и несем риск в надежде на лучший возможный доход» [J. Pettit «EVA & Strategy»/Stern Stewart & Co. Research].

EVA в системе менеджмента

Первым надежным способом ориентировать менеджмент на управление ради акционерной стоимости может быть разделение части акций компании между наиболее мотивированными и активными менеджерами. В этом случае EVA стратегия будет реализовываться в управленческих решениях на подсознательном уровне. Вторым способом ориентировать менеджмент на создание стоимости является внедрение системы премирования в привязке к показателю EVA. В этом случае премии и бонусы менеджеров напрямую зависят от стабильности и роста EVA, когда плановые значения EVA сопоставляются с фактически достигнутыми за период.

Одним из драйверов роста доходности компании является управление текущими затратами. И хотя факторы, влияющие на EVA, в большей степени имеют объективный характер и тесно взаимосвязаны с эффективностью управленческих решений, у менеджеров всегда имеется соблазн искусственно манипулировать величиной EVA. Наиболее «предприимчивые» менеджеры могут начать «перетягивать одеяло на себя», то есть стараться чрезмерно сокращать затраты на дополнительную заработную плату остальных сотрудников, увеличивая базу к распределению дивидендов, или использовать другие «черные методы». В этом случае непременно заработают механизмы демотивации, и компания может потерять ценных сотрудников.

Поэтому системы управления и мотивации на основе EVA должны быть интегрированы в общую систему ключевых показателей деятельности компании, которая позволяет сигнализировать о сбалансированности принятых управленческих решений. В этом случае может быть достигнут компромисс интересов основных стейкхолдеров компании: собственников, менеджеров, персонала. В целом же организованная система управления компании предполагает наличие регламентов, процедур, положений, инструкций, директив, моделей, а также программных платформ, которые направлены на обеспечение прозрачности, понятности, проверяемости, эффективности действий персонала, минимизировав влияние на процессы случайных событий по вине человеческого фактора.

В настоящее время Stern Stewart & Co применяет концепцию EVA® в 250 компаниях. Используя EVA в анализе, консультанты [J. Pettit «EVA & Strategy»/Stern Stewart & Co. Research] столкнулись с тем, что EVA позволяет по-новому взглянуть на анализируемую компанию, а точнее на результаты деятельности, отражаемые другими показателями и EVA. Так, одна из растущих компаний специализировавшихся на выпуске бланков, печати и сборке приобрела два новых завода одного профиля и ориентированных на одну группу клиентов и ценовую категорию. Благодаря внедренным технологиям новый завод «Южный» показывал хорошие результаты, о чем свидетельствовали низкие затраты на единицу продукции, высокая эффективность и рентабельность на уровне 10–15%. В то же время завод, именуемый «Северный», едва обеспечивал рентабельность на уровне 1%.

Соответственно для менеджеров компании, ориентировавшихся на показатель рентабельности в качестве критерия операционной эффективности, завод «Северный» казался низкодоходным активом. После проведения анализа на принципах создания акционерной стоимости картина управленческой ситуации изменилась. Дело в том, что завод «Северный» не использовал заемный капитал, удовлетворяя потребность в необходимых оборотных средствах за счет выгодных условий оплаты поставок. Это обеспечивало высокие показатели отдачи на капитал, и в целом экономическое положение завода оказалось достаточно хорошим.

Нужно признать, что нацеленная на стоимость система управления не возникает в компании сразу после заявления руководства о приверженности принципам VBM или после включения в KPI’s показателя EVA. Наиболее сложной задачей является изменение мышления персонала, поэтому необходимым этапом внедрения новой системы управления является обучение персонала. Менеджеры должны не только анализировать результаты компании с позиции добавленной стоимости для акционеров, но и принимать соответствующие системе EVA решения. Различные компании мотивируются разными стимулами для внедрения EVA менеджмента. Поэтому перед внедрением системы руководство компании должно определить, для чего будет использоваться эта система. Учитывая широкий спектр применения этой концепции, может быть найдено несколько вариантов, приемлемых для компании.

Методологически можно выделить два уровня использования: внешний и внутренний. Внешний уровень говорит о том, что компания использует EVA как инструмент бенчмаркинга, чтобы наилучшим образом представить свою систему управления как одно из конкурентных преимуществ и привлечь новых инвесторов. Внутренний уровень EVA-менеджмента ориентирован на повышении эффективности деятельности компании, оптимизации процессов, улучшении отбора управленческих решений. Так, в крупных компаниях EVA-анализ проводится даже в разрезе подразделений, которые рассматриваются как отдельные бизнес-единицы.

При этом частота анализа, степень открытости компании и уровень внедрения системы EVA-менеджмента сильно различаются. Исследования, проведенные консалтинговой компанией Lufthansa Consulting [Dr. C. Homburg, A. Theissen, A. Knigge «Value Based Management Concepts: Suitable Tools for Airline Management?»] на предмет внедрения системы VBM в крупных мировых авиакомпаниях, показали:

• Значение VBM для менеджмента крупных авиакомпаний ниже, чем в других отраслях;
• Большинство авиакомпаний не предоставляют информацию об индикаторах VBM основным заинтересованным пользователям;
• Большинством авиакомпаний система VBM не была полностью принята на всех организационных уровнях и отражена в отчете о миссии компании;
• Ожидается, что повышение конкуренции на рынке капиталов и в отрасли, стимулируют к улучшению систем VBM в авиакомпаниях;
• 43% используют карты сбалансированных показателей balance scorecard как основу контроля операционных результатов и нефинансовых результатов. 57% не используют никаких нефинансовых индикаторов в дополнение к узкому финансовому анализу;
• 28,57% авиакомпаний выполняют контроль ключевых показателей деятельности ежемесячно, 42,86% — ежеквартально, 14,29% — на полугодовой основе и столько же на ежегодной основе;
• 57,14% авиакомпаний не публикуют ни достигнутые результаты, ни годовое изменение показателей VBM. Также информация о расчетах KPI’s и о планируемых значениях не раскрывается 71,43% компаний. Только 14,3% авиакомпаний предоставляют такую информацию институциональным инвесторам или для анализа по требованию;
• 71% авиакомпаний организуют тренинги для персонала по VBM, а также проведенный тест качества и реализуемости стоимостно ориентированного менеджмента позволил оценить уровень успешности этой системы по 5-балльной шкале на уровне 3,29. Распределение уровня успешности внедрения VBM компаниями выглядит так: 14% — с большим успехом, 14% с меньшим успехом, 14% — успешно и 57% — удовлетворительно.

Бизнес модель внедрения системы EVA-менеджмента по методике Stern Stewart & Co. представлена в виде последовательных этапов, названных 4 М.
М 1 — Measurement (измерение). На данном этапе производится собственно расчет показателя EVA, для чего производится корректировка и трансформации финансовой отчетности из традиционных финансовых отчетов в форму экономических отчетов. При этом рекомендуется применять корректировки в случае, если менеджмент может ответить на четыре вопроса:

1. Есть ли вероятность существенного материального влияния на EVA?
2. Могут ли менеджеры оказывать влияние на результаты?
3. Может ли операционный персонал легко это воспринять?
4. Насколько легко требуемая информация может быть надлежащим образом прослежена и доступна:

М 2 — Management (управление). Стадия предполагает внедрение EVA в систему управления, включая процесс принятия решений и организацию. Менеджеры обеспечиваются моделями, электронными таблицами («spread-sheets»), методическими материалами («tool-kits»), позволяющими анализировать оперативные и стратегические решения, бизнес-ситуации, документацию, процесс утверждения решений.
М 3 — Motivation (мотивация). Этап концентрируется на построении системы премирования менеджеров в привязке к уровню создаваемых доходов акционеров. Для этого разрабатывается план мероприятий, направленных на повышение отдачи на вложенный акционерный капитал.
М 4 — Mindset (мышление). Основное внимание уделяется проведению тренингов для персонала и системе коммуникаций. Тренинги раскрывают концепцию EVA, задачи по корпоративным финансам представляют практический материал по успешным системам EVA в других компаниях.

Пример расчета EVA

EVA рассчитывается по данным бухгалтерского баланса и отчета о прибылях убытках. Ниже приводятся упрощенные формы этих отчетов1.

Баланс (‘000 у.е.)

Отчет о прибылях и убытках (‘000 у.е.)

На первом шаге определим NOPAT, используя данные Отчета о прибылях и убытках. Затем при последующих вычислениях используем информацию баланса. На втором шаге рассчитаем ACE2. Для этого к капиталу прибавляются процентные обязательства компании. Далее определяется WACC с учетом налогового щита на заемный капитал.

И на четвертом шаге рассчитываем EVA.

1. NOPAT = 535 000 − 123 000 = 412 000 у.е.
2. ACE = 1 723 000 + 850 000 + 275 000 = 2 848 000 у.е.
3. WACC = 0.37 × 12% + 0.63 × 14.7% × (1 − 0.3) = 11%
4. EVA = 412 000 − 11% × 2 848 000 = 100 903 у.е.

Полученный показатель EVA > 0, то есть компания создает добавленную экономическую стоимость акционерам.

Выводы

EVA стратегия — одна из наиболее популярных инициатив в области стоимостно ориентированного менеджмента, позволяющая кардинально пересмотреть цели и ценности компании. Компания должна быть справедливо оценена как потенциальными инвесторами, клиентами, партнерами, так и собственниками, поэтому EVA сохраняет свое место в системе ключевых показателей и помимо прочих рассмотренных в настоящей статье функций постоянно напоминает о роли собственников компании. EVA в системе управления позволяет осуществлять стратегическое и оперативное планирование, измерять и контролировать результаты. Думаю, что для компании, нацеленной на создание стоимости акционерам, актуальным будет не вопрос «применять или не применять EVA в менеджменте?», а вопрос «как и в какой степени применять EVA?».

1. Данные вымышленные.
2. В примере приводится упрощенный вариант определения ACE, на практике рекомендуется принимать средние значения элементов этого показателя на начало и конец отчетного периода.